‘Je moet iemand aan het stuur hebben die snapt hoe het werkt’

Rutger Hageraats

Rutger Hageraats
Huidige functie: directeur Nederlands Jeugdinstituut 
Relatie met OOG: in zijn functie bij de gemeente Amsterdam met OOG gewerkt aan de verzelf-standiging van het openbaar onderwijs 

Rutger Hageraats is iemand die het altijd zo druk had dat hij aan studeren niet is toegekomen. “Ik ben al werkend opgegroeid”, zegt hij met enige zelfspot. “Mijn eerste baan was bij de Balie in Amsterdam. Ik was politiek actief in Bussum in de jaren tachtig. Daarna werkte ik 28 jaar bij de gemeente Amsterdam, de laatste jaren als hoofd Publiek, Welzijn en Economie.”

Rutger Hageraats is iemand die het altijd zo druk had dat hij aan studeren niet is toegekomen. “Ik ben al werkend opgegroeid”, zegt hij met enige zelfspot. “Mijn eerste baan was bij de Balie in Amsterdam. Ik was politiek actief in Bussum in de jaren tachtig. Daarna werkte ik 28 jaar bij de gemeente Amsterdam, de laatste jaren als hoofd Publiek, Welzijn en Economie.”
In zijn tijd bij de gemeente groeide hij langzaam richting het sociale domein en maakte hij de verzelfstandiging mee van het openbaar onderwijs. Zijn laatste grote klus was de transitie van de jeugdzorg. “Daarna wilde ik wel weg om iets landelijk te gaan doen. Dat werd het Nederlands Jeugdinstituut, een prachtorganisatie.” 

Deskundig met de juiste contacten

Hij kent OOG vooral van de verzelfstandiging van het openbaar onderwijs in Amsterdam. “Ik stond daar inhoudelijk wel achter. Er was een professionalisering nodig van het bestuur. Het past ook bij hoe ik de rol van de overheid zie. Een ambtelijk apparaat leent zich niet voor de uitvoering. Dat moet je professioneel inrichten. Een gemeente moet zich meer bezighouden met de regierol. Hoe het zich uiteindelijk ontwikkeld heeft, daar kun je wel je vraag­tekens bij zetten. Veel schoolbesturen zijn zo groot geworden dat ze nauwelijks nog te regisseren zijn, en ook daar is weer een grote afstand tot de uitvoering.”
OOG begeleidde veel van die verzelfstandigingsprocessen. “Ik heb daar goede herinneringen aan”, zegt Hageraats. “Ze waren heel deskundig en beschikten over de juiste contacten. Je moet iemand aan het stuur hebben die snapt hoe het werkt. Ze waren ook heel transparant en namen mij goed mee in de keuzes die moesten worden gemaakt, in het beoordelen van de risico’s voor de stadsdelen. En ook: wat betekent het voor de beleidsmensen binnen de eigen organisatie. Het proces verliep met horten en stoten, maar al met al toch vrij soepel.” 

‘ De afweging bij wat ik wil doen, is steeds: draagt dit bij aan het welzijn van de jeugd?’ 

Gretigheid om te leren

Wat daar onlangs nog is bijgekomen sinds het vertrek van Guillermo Holman als directeur is dat ze tijdelijk de leiding op zich heeft genomen van OOG’s adviesunit. Een van haar prioriteiten is investeren in de junior-adviseurs van het bedrijf. “Het is voor hen wel eens lastig om aan te haken. OOG is niet altijd even goed in ‘doen wat we zeggen, en zeggen wat we doen’. Daardoor weten ze misschien niet altijd goed wat er allemaal speelt en dreigen ze de grip te verliezen. Aan de andere kant verwachten we ook een bepaalde houding van nieuwe medewerkers: ze moeten over een zekere gretigheid beschikken om te willen leren, te willen groeien.”

Kansen voor OOG liggen de komende jaren volgens Vera vooral bij gemeenten. “OOG is goed in het leggen van verbindingen tussen alle onderdelen van het sociale ­domein. Vooral gemeenten hebben daar een taak in. De waarde van een bedrijf als OOG is dat wij een vraagstuk vanuit meerdere perspectieven kunnen benaderen en dat we onafhankelijk zijn. Opdrachtgevers kunnen altijd ­rekenen op een onpartijdig advies dat ethisch goed in ­elkaar zit. Je bouwt een vertrouwensband met ze op, waardoor ze een opdracht aan jou gunnen, en niet per se aan het bedrijf. Daarin ligt de kracht van de mensen van OOG.”  

Top